Durch die Kombination von Produkten und Services ergeben sich unterschiedliche Potenziale, um Ressourcen entlang des Produktlebens einzusparen. So können schon einfache zusätzlich zum Produkt angebotene Services, wie z. B. Wartung, zu einer längeren Produkthaltbarkeit führen. Eine Erhöhung des Serviceanteils bietet hier zusätzliche Chancen zur Ressourcenschonung und zur Umsetzung komplett neuer Geschäftsmodelle. Wenn nur noch die Produktnutzung anstelle des Produktes an sich verkauft wird, verbleibt das Eigentum des Produktes bei den Herstellern. Hierdurch steigt der Anreiz, Optimierungen der Material- und Energieeffizienz am Produkt vorzunehmen, um den Service möglichst kostensparend anzubieten. Hierzu zählen eine verbesserte Haltbarkeit, sparsamer Ressourcenverbrauch im Betrieb sowie die Wiederaufarbeitung von Komponenten und Baugruppen [2].

Der Einsatz von PSS ist derzeit noch stärker auf Business-to-Business-Märkte fokussiert. Dies liegt unter anderem an den im Schnitt höheren Auftragsvolumen sowie der Relevanz eines reibungslosen Ablaufs im Betrieb (z. B. Sicherstellung der Produktion durch ständig betriebsbereite Maschinen). Im Business-to-Consumer-Bereich ergeben sich aufgrund der hohen Anzahl von Kunden bei jeweils vergleichsweise geringen Umsätzen noch immer zu hohe Transaktionskosten. Nichtsdestotrotz werden auch hier einfache Services (z. B. Reparatur oder Wartung) insbesondere für höherpreisige und langlebige Produkte (z. B. Fahrzeuge) angeboten. Mit zunehmendem Einfluss der Digitalisierung wird ebenso der Business-to-Consumer-Bereich zunehmend interessant, um PSS und damit verbundene datengetriebene Geschäftsmodelle umzusetzen (z. B. ein Kühlschrank, der selbstständig Lebensmittel bestellt).

Um PSS umzusetzen, muss eine enge Zusammenarbeit zwischen der Produktentwicklung und dem strategischen Management erfolgen. Auf Ebene des Managements wird entschieden, welche Aspekte des Geschäftsmodells veränderbar sind, um die langfristige Unternehmensstrategie umzusetzen. Auf Ebene der Produktentwicklung muss das Produkt auf die jeweiligen Services abgestimmt werden, beispielsweise durch eine besonders robuste Auslegung geteilt-genutzter Produkte oder durch das Vorsehen informationstechnischer Intelligenz, um smarte Services zu ermöglichen.

Limitationen von Produkt-Service-Systemen ergeben sich unter anderem hinsichtlich ihrer Vermarktbarkeit. Kunden sind es oftmals eher gewohnt, Produkte zu besitzen, als diese zeitweise zu nutzen oder gar zu teilen. Darüber hinaus stellt eine Umstellung des Leistungsportfolios eine strategische Entscheidung dar, die auf Managementebene getroffen wird. Hier kann es auch zu Kollisionen mit anderen Strategien kommen, z. B. wenn das bisherige Geschäftsmodell auf hohen Absatzmengen mit entsprechenden Losgrößen und Skaleneffekten beruht. Darüber hinaus müssen Produkt-Service-Systeme auch nicht zwangsläufig ressourceneffizienter als traditionelle verkaufsorientierte Vertriebsmodelle funktionieren. Ein Grund hierfür ist z. B. die fehlende Motivation des Kunden, mit einem zeitweise überlassenen Produkt ordnungsgemäß umzugehen [2]. Hier bedarf es zusätzlicher Kontroll- und Motivationsmechanismen, um eine langfristige Haltbarkeit des Produktes zu gewährleisten (z. B. intelligente informationstechnische Registrierung von Schäden an einem Sharing-Fahrzeug).