Entwicklung


Die integrierte Entwicklung von Sach- und Dienstleistungen erfordert eine Anpassung des Produktentwicklungsprozesses sowie eine langfristige, strategische Neuausrichtung der Geschäftsmodelle. [15, S. 2032] Entscheidend hierbei ist, dass das PSS-Geschäftsmodell und das Produkt aufeinander abgestimmt sind und sich komplementieren, um nicht nur individuelle Kundenanforderungen, sondern auch ökologische und ökonomische Anforderungen über den gesamten PSS-Lebenszyklus hinweg zu erfüllen. [1, S. 5]

Die für die Entwicklung und Implementierung eines PSSs notwendigen Kompetenzen im Unternehmen sind neben der technischen Produktentwicklung (z. B. der Kernprodukte) und den Kernaktivitäten auch Marketing, Management und Geschäftsfeldentwicklung.

Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist jedoch vor allem die Koordinierung von Produktentwicklung und strategischem Management. Während das Management im Hinblick auf die langfristige Unternehmensstrategie entscheiden muss, an welchen Stellen das bisherige Geschäftsmodell verändert werden kann, ist es die Aufgabe der Produktentwicklung, das Produkt an etwaige neue Services anzupassen. Die Entwicklung eines Produkt-Service-Systems kann von einem bereits existierenden Produkt bzw. einer Technologie oder einer neuen Kundenanforderung ausgehen.

Wie werden PSS geplant, entwickelt und implementiert?

In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl an PSS-Entwicklungsprozessen herausgebildet. Jedoch folgen diese meist einem generischen Entwicklungsmuster, welches immer eine Art der Analyse von Produktportfolio und Märkten, eine Ideenfindung, -auswahl, -verfeinerung und -bewertung sowie die Planung der Umsetzung umfasst. [21, S. 82]


Im Allgemeinen werden alle PSS-Entwicklungsmethoden dabei auch von speziellen Tools und Arbeitsblättern zu Aspekten wie Ideengenerierung, Verbesserung der Kreativität, wirtschaftliche, soziale und ökologische Bewertung, Visualisierung und Beschreibung des PSS-Geschäftsmodells (technische Architektur, Organisationsarchitektur, Einnahmequellen, Partnerschaften etc.) unterstützt. [8, S. 101] [21, S. 82] [24, S. 500]

Die UNEP Guideline aus dem Design-for-Sustainability-Handbuch erweitert das Entwicklungsmuster u. a. auch mit Nachhaltigkeitsaspekten und bietet so eine ideale Herangehensweise unter dem Gesichtspunkt der Ressourceneffizienz.

Die PSS-Entwicklung ist dabei aber kein linearer Prozess, sondern eine iterative Herangehensweise, und muss nicht unbedingt mit einer strategischen SWOT-Analyse des Produkt- und Marktportfolios beginnen. Es kann auch mit einfachen Ideen starten, die z. B. in Interaktionen mit Kunden entstehen. [21, S. 82]

Einschätzung der Stärken und Schwächen des aktuellen Produktportfolios und der Märkte

Mögliche Chancen für das Unternehmen explorieren

Identifizierung und Analyse des existierenden Systems

Mögliche Tools:
  • System Map
  • Blueprinting
  • SWOT-Analysen
  • Checklisten

PSS-Ideengenerierung und Auswahl der vielversprechendsten PSS-Konzepte

Mögliche Tools:
  • Konzeptbeschreibung
  • Stakeholder Map
  • Guidelines
  • Nachhaltigkeits- und Machbarkeitsanalysen

Ausarbeitung und Gestaltung des Konzepts

Mögliche Tools:
  • System Map (neues PPS)
  • Blueprinting (neues PSS)
  • Detaillierung der PSS-Konzeptbeschreibung

Evaluierung des detaillierten Konzepts und ggfs. Test des Konzepts

Mögliche Tools:
  • Prüfung der Leistungsindikatoren, Nachhaltigkeitskriterien etc.


Quelle [8, S. 101] [27]

Planung der Umsetzung

Mögliche Tools:
  • Spezifikationen für die Implementierung
  • Businessplan (neues PSS)

Mögliche Methoden für PSS-Entwicklung

Die hier aufgeführten Methoden sind vor allem für die Konzeptionierung von PSS in den frühen Phasen der Produkt-Service-Integration in Unternehmen geeignet. Es gibt jedoch eine Vielzahl weiterer Methoden, welche für KMU, die PSS anbieten möchten, relevant sein können, die dann eine grundlegende Beschreibung des PSS-Entstehungsprozesses in seinem prinzipiellen Ablauf und mögliche unterstützende Methoden und Tools beinhalten.

Methode bzw. Guideline
Link bzw. Quelle
DAU-Methode für Smart Service Design
PSS-Layer-Methode
Service development in product-service systems: a maturity model
Method for supporting conflict resolution for efficient PSS development
Data-driven business model a methodology to develop smart services
St. Gallen Business Model Navigator

 

Wie entwickelt man innovative, ressourceneffiziente PSS-Geschäftsmodelle?

Das Konzept von PSS stellt neben technologischen und ökonomischen Entscheidungen immer auch eine strategische Entscheidung auf Führungsebene und eine Umstellung des Leistungsportfolios dar. Eine erfolgreiche PSS-Integration bedeutet, eine langfristige Wertschöpfungspartnerschaft mit dem Kunden einzugehen, bei der sich wesentliche Bestandteile klassischer Geschäftsmodelle verändern müssen. PSS brauchen also an die speziellen Bedürfnisse angepasste Geschäftsmodelle, die die langfristige Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunden über den Lebenszyklus hinweg abbilden. [2, S. 320] [23, S. 226 f.]

Die Fokussierung auf die Geschäftsmodellentwicklung ist also sinnvoll, da dieser Schritt einen großen Teil der PSS-Entwicklung ausmacht und sich dabei gleichzeitig auf verschiedene Produktkategorien und PSS-Spielarten übertragen lässt. Hierfür hat das ZRE fünf besonders ressourceneffiziente Geschäftsmodellausprägungen von PSS, die Blueprints, beschrieben, die KMU dazu befähigen, selbst PSS zu entwickeln.

Klassisches Geschäftsmodell

Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell legt den Wert bzw. die Wertschöpfung dar, welche ein Unternehmen einem oder mehreren Kundensegmenten bietet. Darüber hinaus beschreibt es die Unternehmensarchitektur eines Unternehmens, dessen Partnernetzwerk, das Marketing, die Werte und das Beziehungskapital, um profitable und nachhaltige Umsätze zu generieren. [28, S. 3] Ein Geschäftsmodell beschreibt also immer die Mehrwerte eines Unternehmens, wie anhand dieser Mehrwerte Gewinne erlöst werden und welches systemische Zusammenwirken dazu benötigt wird. [4, S. 69]

So wie die Entwicklung selbst unterliegt auch das Geschäftsmodell einem iterativen Entwicklungsprozess von der Ideengeneration bis hin zur finalen Entscheidungsfindung. Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen sowie die Darstellung der Systemzusammenhänge existiert eine Vielzahl an Methoden. [4, S. 70]

Eines der bekanntesten Modelle ist das Business Model Canvas, ein strategisches Instrument zur Entwicklung bzw. Optimierung oder Neuausrichtung von Geschäftsmodellen. Ursprünglich stammt das Business Model Canvas von dem Unternehmer, Dozenten und Autor Alexander Osterwalder. [29] [30]

Das Modell hat neun Kategorien: Leistungsversprechen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, Kostenstruktur, Kundenbeziehungen, Kanäle, Kundensegmente und Einnahmequellen. Hierbei steht das Nutzenversprechen im Fokus, welches den Markt und unternehmensspezifische Aspekte interdependent betrachtet. Damit ermöglicht das Modell die Abstimmung der verschiedenen Bereiche und unterstützt die Entscheidungsfindung auch hinsichtlich möglicher Zielkonflikte. [4, S. 70] [29]

Quelle: strategyzer.com
Detailliertere Informationen und weitere Erklärungen zum Business Model Canvas findet man auf der Website > existenzgruender.de


Geschäftsmodell für Produkt-Service-Systeme

PSS-Geschäftsmodell

Im Allgemeinen charakterisiert das (PSS-)Geschäftsmodell die Beziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden sowie potenziellen wertschaffenden Dritten über den gesamten Lebenszyklus eines Produkt-Service-Systems hinweg. In einem PSS-Geschäftsmodell werden die Sach- und Dienstleistungen für einen konkreten Kundenbedarf integriert, geplant und entwickelt. Es umfasst grundsätzlich das Nutzenmodell, die Risikoverteilung, die Architektur der Wertschöpfung, das Erlösmodell und die Schutzrechte für alle Beteiligten in dem PSS-Netzwerk sowie deren organisatorische Umsetzung. [6, S. 9 f.] [20, S. 303] [31, S. 180]

Ein PSS-Geschäftsmodell kann dabei vom Verkauf reiner Sachleistungen, bei welchen der Kunde alle anfallenden Maßnahmen eigenständig durchführt, bis hin zu komplexen Betreibermodellen, bei denen der Betreiber die Verantwortung für die Erbringungsprozesse übernimmt, reichen. Die Basis für diese Spannbreite ist ein Angebot vielfältiger Geschäftsmodelle, die in funktions-, verfügbarkeits- oder ergebnisorientierter Ausprägung am Markt platziert werden. [18, S. 530 f.]

Im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen zeigt das PSS-Modell auch eine hohe Komplexität, ein umfassendes Lebenszyklusdenken und eine große Individualisierung. Die Ziele eines PSS-Geschäftsmodells sind [4, S. 74]:

  • Berücksichtigung der Interdependenzen von materiellen und immateriellen Mehrwerten,
  • sinnvolle Kombination zur Schaffung des maximalen Nutzens,
  • Erreichen einer langfristigen Positionierung des Leistungsangebotes im Markt.

Die Wertschöpfung findet dabei in der Interaktion zwischen Kunde und Anbieter statt, welche auch als „Co-Creation of Value“ bezeichnet wird. [32, S. 271] Im Gegensatz zu „klassischen“ Geschäftsmodellen kann mit einem PSS-Geschäftsmodell auch der Umfang eines Smart Services abgebildet werden und somit auch Potenziale durch Daten und datenbasierte Dienstleistungen. [4, S. 77 f.]

Die Voraussetzungen für die Integration eines PSS-Geschäftsmodells sind [8, S. 97]:

  • Vision für Systeminnovationen, d. h. Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu erkennen und neue Produkt-Service-Kombinationen zu entwerfen, die den Kundenanforderungen entsprechen,
  • innovative Unternehmenskultur, die neue Formen der internen Organisation und externen Partnerschaften fördert und auf neuen Ebenen mit verschiedenen Stakeholdern interagiert,
  • sicherer Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie zur Realisierung und Anwendung von PSS.

Die Erfolgsfaktoren für die PSS-Integration sind:

  • Erfüllung der Kundenbedürfnisse auf integrierte und maßgeschneiderte Weise, d. h. Schaffung von Erlebnissen und Erfahrungen, [9, S. 247]
  • Schaffung starker Anbieter-Kunden-Beziehungen, [9, S. 247]
  • Schaffung schneller Innovationszyklen bzw. Erhaltung einer Innovationskultur, [9, S. 247] [8, S. 97]
  • Ausschöpfung der Möglichkeiten der Digitalisierung, [8, S. 97]
  • Aneignung relevanter Servicekompetenzen, [21, S. 87]
  • Generierung eines Markenwerts und einer Markenbekanntheit (Branding), [21, S. 85, 87]
  • Schaffung eines Kontrollgefühls beim Kunden, [21, S. 85]
  • Gewährleistung eines einfachen Zugangs, [21, S. 85]
  • Schaffung einer wirksamen Marketingunterstützung, [21, S. 87]
  • Schaffung bzw. Steigerung des Nutzenversprechens, [21, S. 87]
  • Schaffung von effizienten Transaktionen. [21, S. 87]

Das Resultat umfasst in jedem Fall eine enge Zusammenarbeit und individuell auf den Kunden zugeschnittene Lösungen, die folglich ebenfalls eine sehr individuelle Betrachtung von Geschäftsmodellen erfordern. [20, S. 303]

Daher wird als Grundlage zur Modellierung von PSS-Geschäftsmodellen nicht das Business Model Canvas herangezogen, sondern eine auf PSS zugeschnittene Darstellungsweise genutzt. Anhand einer Literaturanalyse zur Entwicklung von PSS-Geschäftsmodellen konnten zehn Geschäftsmodellmerkmale von PSS identifiziert werden. [4, S. 73 ff.]


1.       Vision
Diese Dimension beinhaltet eine analytische Auseinandersetzung in Form einer Zukunfts- sowie Wettbewerberbetrachtung. Das Ziel ist das Herausarbeiten bisheriger und zukünftiger Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens.

2.       Kunde
Diese Dimension umfasst weitere drei Aspekte. Das Kundensegment identifiziert und analysiert Kundenbedürfnisse und clustert diese dann in Segmente. Zudem werden bisherige und weitere potenzielle Kundenkanäle identifiziert. Die Kundenbeziehung beschreibt die Interaktionspunkte von Kunde und Unternehmen sowie die Beziehungsdauer.

3.       Nutzen
Der Nutzen differenziert sich in das auf das Kundenbedürfnis abgestimmte Leistungsangebot und das damit individualisierte Nutzenversprechen. Das Leistungsangebot beinhaltet bereits konkrete Produkt- und Dienstleistungskomponenten.

4.       Wertearchitektur
Diese Dimension beschreibt die unterschiedlichen Typen von Geschäftsmodellen (produktorientiert, nutzenorientiert und ergebnisorientiert), welche durch das Nutzungsmuster (z. B. Leasing) konkretisiert werden. Zudem werden die Eigentumsrechte der Lösungsbestandteile definiert.

5.       Wertschöpfung
Die Wertschöpfung beinhaltet den Kern des Geschäftsmodells und beschreibt alle Prozesse (z. B. Wartungsdienstleistung), Fähigkeiten (z. B. Datenanalyse in Echtzeit) und Ressourcen (z. B. Datenplattform), die zum Aufbau und Betrieb der Wertschöpfungskette sowie Erfüllen des Leistungsversprechens notwendig sind.

6.       Partner
Das angebotene Leistungsversprechen ist komplex und oftmals nicht allein durch interne Kompetenzen und Ressourcen zu erfüllen. Daher werden Stakeholder der Wertschöpfungskette sowie deren notwendige Kernkompetenzen und Nutzenverteilung unter Berücksichtigung der Zusammenarbeitsmodelle (z. B. Unterauftrag vs. strategische Partnerschaft) sowie Kommunikationskanäle definiert.

7.       Finanzen
Die Dimension Finanzen umfasst zum einen die Kosten aus Sicht des Anbieters, die zum Bereitstellen des Leistungsangebots notwendig sind, und die Einflussfaktoren auf die Kostenstruktur. Zum anderen werden konkrete Mechanismen der Umsatzgenerierung definiert.

8.       Projektmanagement
In der Dimension werden Führung, Controlling und Risikomanagement festgelegt, wobei die Führung eng mit der ersten Dimension korreliert und vor allem den Wandel zu einem neuen Denken unterstützen und vorleben soll. Das Controlling und Risikomanagement ermöglichen die Beherrschbarkeit der erhöhten Komplexität durch Kennzahlen, Abschätzungen sowie Überwachungs- und Kontrollmechanismen.

9.       Nachhaltigkeit
Diese Dimension ist der Kern des Geschäftsmodells und beschreibt die notwendigen Prozesse (z. B. Wartungsdienstleistung), Fähigkeiten (z. B. Datenanalyse in Echtzeit) sowie die notwendigen Ressourcen (z. B. Datenplattform), die zu dem Aufbau und Betrieb der Wertschöpfungskette sowie dem Erfüllen des Leistungsversprechens notwendig sind.

10.    Support
Das Leistungsversprechen ist komplex und oftmals nicht allein durch interne Kompetenzen und Ressourcen zu gewährleisten. Daher müssen in dieser Dimension die Stakeholder der Wertschöpfungskette sowie deren notwendige Kernkompetenzen und Nutzenverteilung unter Berücksichtigung der Zusammenarbeitsmodelle (z. B. Unterauftrag vs. strategische Partnerschaft) und Kommunikationskanäle definiert werden.

Überblick Klassisches und PSS-Geschäftsmodell

Merkmal
Klassisches Geschäftsmodell
PSS-Geschäftsmodell
Art der Wertschöpfung

- Nutzen- bzw. Wertangebot für die Kunden (Value Proposition)

- Nicht bzw. bedingt kundenspezifisch

- Bedingte Abbildung von datengetriebener Wertschöpfung

- Interaktion zwischen Kunde und Anbieter (Co–Creation-Value)

- Kundenspezifisch

- Abbildung von datengetriebener Wertschöpfung und Wertschöpfungsnetzwerken basierend auf Plattformen

Wert­schöpfung

Segregierte Wertschöpfungsstrukturen

Integrierte Wertschöpfungsstrukturen

Lebens­zyklus­denken

Teilweise vorhanden

Durchgängig vorhanden

Betrachtete Dimensionen

Unternehmensseite:
Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Nutzenversprechen, Ressourcen, Kosten, Team, Werte

Marktseite:
Kundenbeziehungen, Kundenarten/-segmente, Vertriebs- und Kommunikationskanäle, Einnahmequellen

Vision, Kunde, Nutzen, Wertearchitektur, Wertschöpfung, Partner, Finanzen, Projektmanagement, Nachhaltigkeit, Support

Kunde-Lieferanten-Beziehung

Anbieter-Käufer-Beziehung

Integrative Kooperation

Verantwort­lich­keiten

- Im Regelfall: Anbieter erbringt Leistung/Leistungsumfang


- Im Regelfall: Eigentum geht an den Kunden über

- Anbieter erbringt Leistung/festgelegten Leistungsumfang über festgelegten Zeitraum hinweg bzw. bis zur Erreichung des festgelegten Ziels

- Eigentum verbleibt beim Anbieter

Besonder­heiten

- Betrachtungsdimensionen: Unternehmen und Markt


- Schwerpunkt ökonomische Betrachtungsweise

- Abbildung von Interdependenzen und Synergien

- Betrachtungsdimensionen: Unternehmen und Markt, um ökologische oder soziale Aspekte erweitert

- Abbildung von Interdependenzen und Synergien

- Nutzung von Lebenszyklusdaten zur Generierung höherwertiger Informationen für datengetriebene (und plattformzentrierte) Geschäftsmodelle

- Kooperation mit den Kunden und Stakeholdern

- Hoher Grad an Individualisierung

Heraus­forderungen

- Bedingte Nutzung von Lebenszyklusdaten

- Eingeschränktes Zyklusdenken

- Mangelnde Abbildung von umweltrelevanten und wertorientierten Aspekten

- Hohe Komplexität

- Ggfs. konkurrierende Betrachtungsdimensionen

 

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