Zielstellung

1. Ziel der Gestaltung

Zu Beginn wählen Sie, ob Sie ein bestehendes Geschäftsmodell betrachten und hin zu mehr Zirkularität umgestalten möchten (Zielstellung „Bestehendes Geschäftsmodell umgestalten“) oder ob Sie ein neues zirkuläres Geschäftsmodell gestalten möchten (Zielstellung „Neues Geschäftsmodell gestalten“). Das Geschäftsmodell wird für ein bestimmtes Produkt bzw. eine angebotene Leistung betrachtet.

Analyse

2. Fragen zum Unternehmen

Angezeigt werden sechs Fragen und passende Antworten für die Erkennung Ihrer Unternehmenscharakteristiken (Branche, Akteursrolle in der Wertschöpfung, Anteil an Entwicklung und Herstellung, Produkttyp, Geschäftsbeziehung, Verbleib des Produkts bis zum Nutzungsende). Die Charakterisierung ermöglicht die Zuordnung zutreffender R-Strategien, die in Schritt 5 angezeigt werden. Durch das Erkennen der Akteursrolle Ihres Unternehmens in der Wertschöpfung werden Ihnen entsprechend im Schritt 6 passende zirkuläre Geschäftsmodell-Varianten vorgeschlagen.

Die möglichen Akteursrollen sind:

• Materialzulieferbetrieb (Stoffe oder Stoffgemische/Material zur Weiterverarbeitung)
• Komponenten- oder Systemzulieferbetrieb (Halbzeuge oder Fertigfabrikate; bis Tier 1-Zulieferfirma)
• Original Equipment Manufacturer (Fertigfabrikate für Anwendende)

3. Fragen zum Geschäftsmodell

In diesem Schritt werden neun Fragen zu Ihrem bestehenden Geschäftsmodell (Zielstellung „Bestehendes Geschäftsmodell umgestalten“) oder zu ersten Ideen eines neuen Geschäftsmodells (Zielstellung „Neues Geschäftsmodell gestalten“) gestellt. Abgefragt werden die neun Schlüsselelemente des Geschäftsmodells, die sich in Schritt 4 in einem Business Model Canvas wiederfinden: Wertversprechen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstruktur, Einnahmequellen, Kundenbeziehungen, Vertriebs-/Kundenkanäle, Kundensegmente.

4. Analyseergebnisse als Business Model Canvas

Zu sehen ist ein Business Model Canvas, der alle neun Schlüsselelemente aufführt. Hier sind die gegebenen Antworten von Schritt 3 hinterlegt. Bei der gewählten Zielstellung „Bestehendes Geschäftsmodell umgestalten“ stellt das ihr aktuelles Geschäftsmodell dar. Bei der Zielstellung „Neues Geschäftsmodell gestalten“ sind in dem Canvas hingegen Ihre ersten Ideen für das neue zirkuläre Geschäftsmodell eingetragen. Unter dem Canvas sind außerdem Ihre Unternehmenscharakteristiken aufgeführt, die aus Ihren Antworten in Schritt 2 resultieren.

Strategie-Auswahl

5. R-Strategien

Entsprechend der gegebenen Antworten in Schritt 2 werden Ihnen passende R-Strategien nach dem 9R-Framework nach Potting (2017)* Potting, José; Worrell, Ernst; Hekkert, M. P. (2017): Circular Economy: Measuring innovation in the product chain. Hg. v. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. The Hague. für die Steigerung der Zirkularität in Ihrem Geschäftsmodell angezeigt. Hier wählen Sie eine aus. R-Strategien sind Strategien zur Werterhaltung von eingesetzten Ressourcen. Sie benennen ihren jeweiligen Beitrag zur Kreislaufführung, zur Senkung des Primärrohstoffeinsatzes und einer geringeren Abfallentstehung.* Potting, José; Worrell, Ernst; Hekkert, M. P. (2017): Circular Economy: Measuring innovation in the product chain. Hg. v. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. The Hague. Zu jeder R-Strategie werden Ihnen eine Definition sowie mögliche Markt- und Kostenvorteile bei der Umsetzung dieser Strategie in Ihrem Geschäftsmodell angezeigt.

6. Zirkuläre Geschäftsmodell-Varianten

Nach Auswahl einer R-Strategie werden Ihnen verschiedene zirkuläre Geschäftsmodell-Varianten vorgeschlagen, zu denen es jeweils eine Definition sowie einen ausgefüllten Business Model Canvas gibt. Für die Dokumentation kann der Canvas der Variante als PDF heruntergeladen werden. Sie wählen eine Variante aus, die Sie Ihrem individuellen zirkulären Geschäftsmodell als Rahmen zugrunde legen möchten.

Ergebnis

7. Ihr zirkuläres Geschäftsmodell

Zielstellung „Bestehendes Geschäftsmodell umgestalten“: Die Inhalte Ihres bestehenden Geschäftsmodells (aus Schritt 4) werden Ihnen im Business Model Canvas an erster Stelle angezeigt. Zu jedem Schlüsselelement werden Ihnen darunter jeweils in blau hervorgehobene Änderungsvorschläge, resultierend aus der zirkulären Geschäftsmodell-Variante, angeboten. Nicht gewünschte Vorschläge können ausgeblendet werden. Das gesamte Modell vereint somit bestehende Inhalte und neue Inhalte. Durch das Hinzufügen von Notizen können Sie Ihr Modell zudem weiter individualisieren und Inhalte ausformulieren; auch im Hinblick auf nicht mehr genutzte bestehende Angaben. Dabei müssen Sie stets die gesamte Logik der Geschäftstätigkeit und zirkulären Wertschöpfung überprüfen.

Zielstellung „Neues Geschäftsmodell gestalten“: Ihre ersten Ideen für das neue Geschäftsmodell (aus Schritt 4) werden Ihnen in einem Business Model Canvas an erster Stelle angezeigt. Zu jedem Schlüsselelement werden Ihnen darunter jeweils in blau hervorgehobene Vorschläge, resultierend aus der zirkulären Geschäftsmodell-Variante, angeboten. Nicht gewünschte Vorschläge können ausgeblendet werden. Das gesamte Modell vereint somit die bestehenden Angaben mit den Vorschlägen. Durch Hinzufügen von Notizen können Sie Ihr Modell weiter individualisieren und Inhalte ausformulieren. Dabei müssen Sie stets die gesamte Logik der Geschäftstätigkeit und zirkulären Wertschöpfung überprüfen.

Das Ergebnis dient als ein Grundgerüst für die weitere Geschäftsmodellgestaltung. Anschließend können Sie einen Ergebnisbericht erstellen und als Dokument abspeichern.

Jede Variante wird mit ihren charakteristischen Eigenschaften in einem Business Model Canvas visualisiert und enthält eine kurze Beschreibung. Beispielhafte Variantennamen sind „Molekül- und Material-Leasing in der chemischen Industrie“, „Verkauf gebrauchter Maschinen/Komponenten mit Rücknahmesystem“, „Vermieten des Produkts“ oder „Verkauf von elektrischer Energie aus der Verbrennung anfallender Abfälle oder Nebenprodukte“.

Die Varianten sind jeweils den R-Strategien (auch mehrfach) sowie der jeweiligen Akteursrolle des Unternehmens in der Wertschöpfung zugeordnet (Materialzulieferberieb, Komponenten- und Systemzulieferbetrieb, Original Equipment Manufacturer).

Ein höheres Level bedeutet einen größeren Werterhalt der Komponenten und Materialien sowie eine größere Einsparung von natürlichen Ressourcen im Produktsystem aus denen potenziell geringere Umweltauswirkungen resultieren.* Potting, José; Worrell, Ernst; Hekkert, M. P. (2017): Circular Economy: Measuring innovation in the product chain. Hg. v. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. The Hague.

• Die ersten drei Strategien (Refuse, Rethink und Reduce) tragen insbesondere zur Vermeidung von natürlichen Ressourcen bei.
• Die Anwendung der Strategien R3 bis R7 (Reuse, Repair, Refurbish, Remanufacture und Repurpose) führen zu einer Verlängerung der Lebensdauer des vertriebenen Produkts oder seiner Teile.
• Die letzten beiden Strategien (Recycle und Recover) beleuchten die stoffliche oder energetische Verwertung der Materialien am Produktlebensende.

Die Strategie R0 (Refuse) hat das höchste Zirkularitätslevel. Gleichzeitig hat sie auch den höchsten Innovationsgrad bzw. erfordert einen hohen Anpassungsbedarf bestehender Unternehmensprozesse des herstellenden Unternehmens. Entsprechend der Einteilung wird auch der Begriff „R-Leiter“ verwendet.* Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbraucherschutz (BMUV) (2024): Nationale Kreislaufwirtschaftsstrategie (NKWS).

Beispiel eines Business Model Canvas: Geschäftsmodell-Variante „Interne Stoffkreisläufe: Rückgewinnung hochwertiger interner Abfälle für Produkte (Closed-Loop-Recycling)”

© VDI ZRE

Es gibt drei typische Herausforderungen, die speziell für die Umsetzung von Geschäftsmodellen für die Kreislaufwirtschaft bestehen:

• Umstellung interner Prozesse und der Organisationskultur: Die Anwendung zirkulärer Geschäftsmodelle erfordert Änderungen sowie neues Wissen in der gesamten Organisation. Dies betrifft die Bereiche Produktentwicklung, Beschaffung, Fertigung, Vertrieb, Kund*innendienst, Finanzen und Recht. Die damit einhergehenden Investitionen (u. a. in neue Technologien, After-Sales-Services, Schulungen und Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeiter*innen) sind zu beachten. Das kann dazu führen, dass zu Beginn die Attraktivität des neuen Geschäftsmodells gering ausfallen kann; langfristig gesehen werden sich die Kosten aber auszahlen. Hat das Unternehmen die Transformation zur Kreislaufwirtschaft erfolgreich durchlaufen, wird es sich von der Konkurrenz abheben und Wettbewerbsvorteile ausschöpfen.* The Finnish Innovation Fund Sitra (2022): Sustainable Growth with Circular Economy Business Models. Playbook for businesses. S. 79f.
• Verhalten der Kundschaft: Einige zirkuläre Geschäftsmodelle fordern grundlegende Veränderungen im Verhalten der Kundschaft – z. B. Leasing- oder Leihmodelle statt des Eigentums. Dahingehend müssen Anreize geschaffen und der Kundschaft Vorteile des nachhaltigen Konsums aufgezeigt werden.* The Finnish Innovation Fund Sitra (2022): Sustainable Growth with Circular Economy Business Models. Playbook for businesses. S. 79f.
• Zirkuläres Ökosystem: Die ganzheitliche Umsetzung der Zirkularität und das Schließen von Materialkreisläufen in der Wertschöpfungskette kann das Unternehmen nicht allein bewirken. Es bedarf des Zusammenspiels weiterer Akteure mit ihren jeweiligen zirkulären Geschäftsmodellen. Dahingehend ist in Wertschöpfungskooperationen zu investieren. Dies bedeutet eine kontinuierliche unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit den Zulieferunternehmen, der Kundschaft, mit Verwertungsbetrieben, sowie auch mit Regulierungsbehörden und Forschungsinstitutionen. Erst so lässt sich das zirkuläre Geschäftsmodell skalieren.* The Finnish Innovation Fund Sitra (2022): Sustainable Growth with Circular Economy Business Models. Playbook for businesses. S. 79f. * Circular Economy Initiative Deutschland (Hrsg.): Zirkuläre Geschäftsmodelle: Barrieren überwinden, Potenziale freisetzen,*Hansen, E., Wiedemann, P., Fichter, K., Lüdeke-Freund, F., Jaeger-Erben, M., Schomerus, T., Alcayaga, A., Blomsma; F., Tischner, U., Ahle, U., Büchle, D., Denker, A., Fiolka, K., Fröhling, M., Häge, A., Hoffmann, V., Kohl, H., Nitz, T., Schiller, C., Tauer, R., Vollkommer, D., Wilhelm, D., Zefferer, H., Akinci, S., Hofmann, F., Kobus, J., Kuhl, P., Lettgen, J., Rakowski, M., von Wittken, R. und Kadner, S., acatech/SYSTEMIQ, München/London 2021.

Für Informationen zu bestehenden potenziellen regulatorischen, finanziellen, organisatorischen, wertschöpfungskettenbezogenen, kund*innenbezogenen und technischen Barrieren für die Umsetzung und Skalierung zirkulärer Geschäftsmodelle wird auf den Bericht „Zirkuläre Geschäftsmodelle: Barrieren überwinden, Potenziale freisetzen" von acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, Circular Economy Initiative Deutschland (CEID) und SYSTEMIQ Ltd. verwiesen.* The Finnish Innovation Fund Sitra (2022): Sustainable Growth with Circular Economy Business Models. Playbook for businesses. S. 79f. * Circular Economy Initiative Deutschland (Hrsg.): Zirkuläre Geschäftsmodelle: Barrieren überwinden, Potenziale freisetzen,*Hansen, E., Wiedemann, P., Fichter, K., Lüdeke-Freund, F., Jaeger-Erben, M., Schomerus, T., Alcayaga, A., Blomsma; F., Tischner, U., Ahle, U., Büchle, D., Denker, A., Fiolka, K., Fröhling, M., Häge, A., Hoffmann, V., Kohl, H., Nitz, T., Schiller, C., Tauer, R., Vollkommer, D., Wilhelm, D., Zefferer, H., Akinci, S., Hofmann, F., Kobus, J., Kuhl, P., Lettgen, J., Rakowski, M., von Wittken, R. und Kadner, S., acatech/SYSTEMIQ, München/London 2021.

Nach Bening, C. et al.* Bening, C.; Kuhlmann, M.; Bachmann, J.; Wöbkenberg, P.; O‘Flynn, J.; Petersen, P. (2023): Circular Economy gestalten. Empfehlungen für Unternehmen und Industrie. Circularity e.V. & sus.lab ETH Zürich (Hrsg.). S. 5.  lassen sich 5 Empfehlungen für KMU benennen:

• Zirkuläres Wirtschaften als Managementaufgabe: Die Geschäftsführung treibt die Transformation zur Kreislaufwirtschaft selbst aktiv voran, damit die Umstellung von oberster Ebene verantwortet wird (nicht z. B. durch Innovationsabteilung). Die Managementebenen integrieren dann folglich die Kreislaufwirtschaft in das Tagesgeschäft. Neue Geschäftsmodelle für einzelne Produkte können entstehen.
• Zentrales Circular-Economy-Team: Ein zentrales Circular-Economy-Team bündelt sämtliche zirkuläre Initiativen und Innovationen, die in den Unternehmensbereichen entstehen. Es behält damit zum einen die Transformation im Blick, zum anderen kann es diese durch Zielvorgaben steuern und bei der Umsetzung der Initiativen unterstützen (z. B. Priorisierungsentscheidungen, Erkennen von Geschäftspotenzialen, Methodeneinsatz).
• Circular-Economy-Verantwortliche: Auch in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen bzw. produktbezogenen Divisionen sind Verantwortliche für das Thema Kreislaufwirtschaft festzulegen. Damit wird der Anschluss der Bereiche und deren Mitarbeitenden zu zentralen Entscheidungen des Circular-Economy-Teams gesichert.
• Change-Agents: Mitarbeitende, die eigenständig zirkuläre Ideen entwickeln und vorantreiben, werden als Pioniere bzw. „Change Agents“ gesehen. Um solche Mitarbeitenden aufzubauen und zu fördern, sind z. B. Weiterbildungen, externe Vernetzungen oder Ideenwettbewerbe ein Weg.
• Ausprobieren von neuen zirkulären Ideen: Zum Ausschluss von möglichen wirtschaftlichen Konflikten neuer Ideen mit dem Kerngeschäft bieten sich zunächst Freiräume zum Ausprobieren und Testen an; z. B. Inkubatoren für die Ideenentwicklung, separate Organisation zur Pilotierung und Skalierung.