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Die integrierte Entwicklung von Sach- und Dienstleistungen erfordert eine Anpassung des Produktentwicklungsprozesses sowie eine langfristige, strategische Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.*
Gräßle, M.; Thomas, O.; Fellmann, M. und Krumeich, J. (2010): Vorgehensmodelle des Product-Service Systems Engineering - Überblick, Klassifikation und Vergleich. In: Böhmann, T. und Leimeister, J.M., Hg. Integration von Produkt und Dienstleistung. Hybride Wertschöpfung. auf der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI) 2010, 23. bis 25.02.2010 an der Georg-August-Universität Göttingen. Göttingen: Universitätsverlag Göttingen, (S. 2032).
Entscheidend hierbei ist, dass das PSS-Geschäftsmodell und das Produkt aufeinander abgestimmt sind und sich komplementieren, um nicht nur individuelle Kundenanforderungen, sondern auch ökologische und ökonomische Anforderungen über den gesamten PSS-Lebenszyklus hinweg zu erfüllen.*
Müller, P.; Kebir, N.; Stark, R. und Blessing, L. (2009): PSS Layer Method - Application to Microenergy Systems. In: Sakao, T. und Lindahl, M., Hg. Introduction to Product/Service-System Design. London: Springer-Verlag London, ISBN 9781848829084, (S. 5).
Die für die Entwicklung und Implementierung eines PSSs notwendigen Kompetenzen im Unternehmen sind neben der technischen Produktentwicklung (z. B. der Kernprodukte) und den Kernaktivitäten auch Marketing, Management und Geschäftsfeldentwicklung.
Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist jedoch vor allem die Koordinierung von Produktentwicklung und strategischem Management. Während das Management im Hinblick auf die langfristige Unternehmensstrategie entscheiden muss, an welchen Stellen das bisherige Geschäftsmodell verändert werden kann, ist es die Aufgabe der Produktentwicklung, das Produkt an etwaige neue Services anzupassen. Die Entwicklung eines Produkt-Service-Systems kann von einem bereits existierenden Produkt bzw. einer Technologie oder einer neuen Kundenanforderung ausgehen.
In den letzten Jahren hat sich eine Vielzahl an PSS-Entwicklungsprozessen herausgebildet. Jedoch folgen diese meist einem generischen Entwicklungsmuster, welches immer eine Art der Analyse von Produktportfolio und Märkten, eine Ideenfindung, -auswahl, -verfeinerung und -bewertung sowie die Planung der Umsetzung umfasst.*
Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production. ISSN 0959-6526. (S. 82)
© VDI ZREIm Allgemeinen werden alle PSS-Entwicklungsmethoden dabei auch von speziellen Tools und Arbeitsblättern zu Aspekten wie Ideengenerierung, Verbesserung der Kreativität, wirtschaftliche, soziale und ökologische Bewertung, Visualisierung und Beschreibung des PSS-Geschäftsmodells (technische Architektur, Organisationsarchitektur, Einnahmequellen, Partnerschaften etc.) unterstützt.*
Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 101).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production. ISSN 0959-6526, (S. 82).
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Yang, M.; Smart, P.; Kumar, M.; Jolly, M. und Evans, S. (2018): Product-service systems business models for circular supply chains. In: Production Planning & Control, (29, 6), (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 500).
Die UNEP Guideline aus dem Design-for-Sustainability-Handbuch*
Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris, (abgerufen am: 28.01.2020).
erweitert das Entwicklungsmuster u. a. auch mit Nachhaltigkeitsaspekten und bietet so eine ideale Herangehensweise unter dem Gesichtspunkt der Ressourceneffizienz.
Die PSS-Entwicklung ist dabei aber kein linearer Prozess, sondern eine iterative Herangehensweise, und muss nicht unbedingt mit einer strategischen SWOT-Analyse des Produkt- und Marktportfolios beginnen. Es kann auch mit einfachen Ideen starten, die z. B. in Interaktionen mit Kunden entstehen.*
Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production. ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 82).
Die UNEP Guideline schlägt folgende fünf Phasen der PSS-Entwicklung vor.*
Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris, abgerufen am: 28.01.2020), S. 100.
Beinhaltet neben der Einschätzung der Stärken und Schwächen des aktuellen Produktportfolios und der Märkte, auch die Exploration der möglichen Chancen für das Unternehmen und die Identifizierung und Analyse des existierenden Systems.
Mögliche Tools:
Ist eine PSS-Ideengenerierung und die Auswahl der vielversprechendsten PSS-Konzepte.
Mögliche Tools:
Die Ausarbeitung und Gestaltung des Konzepts.
Mögliche Tools:
Die Evaluierung des detaillierten Konzepts findet statt und ggfs. wird ein Test des Konzepts durchgeführt.
Mögliche Tools:
Planung der Umsetzung.
Mögliche Tools:
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Tischner, U. und Vezzoli, C. (2009): Module C - Product-Service Systems; Tools and Cases. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris.
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Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 101).
Die hier aufgeführten Methoden sind vor allem für die Konzeptionierung von PSS in den frühen Phasen der Produkt-Service-Integration in Unternehmen geeignet. Es gibt jedoch eine Vielzahl weiterer Methoden, welche für KMU, die PSS anbieten möchten, relevant sein können, die dann eine grundlegende Beschreibung des PSS-Entstehungsprozesses in seinem prinzipiellen Ablauf und mögliche unterstützende Methoden und Tools beinhalten.
Das Konzept von PSS stellt neben technologischen und ökonomischen Entscheidungen immer auch eine strategische Entscheidung auf Führungsebene und eine Umstellung des Leistungsportfolios dar. Eine erfolgreiche PSS-Integration bedeutet, eine langfristige Wertschöpfungspartnerschaft mit dem Kunden einzugehen, bei der sich wesentliche Bestandteile klassischer Geschäftsmodelle verändern müssen. PSS brauchen also an die speziellen Bedürfnisse angepasste Geschäftsmodelle, die die langfristige Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunden über den Lebenszyklus hinweg abbilden.*
Meier, H.und Uhlmann, E., Hg. (2017): Industrielle Produkt-Service Systeme - Entwicklung, Betrieb und Management, Springer Berlin Heidelberg, Berlin, Heidelberg, ISBN 978-3-662-48017-5, (S. 320).
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Beuren, F. H.; Ferreira, M. G. G. und Miguel, P. A. C. (2013): Product-service systems: a literature review on integrated products and services. In: Journal of Cleaner Production, (47), (S. 226 f.).
Die Fokussierung auf die Geschäftsmodellentwicklung ist also sinnvoll, da dieser Schritt einen großen Teil der PSS-Entwicklung ausmacht und sich dabei gleichzeitig auf verschiedene Produktkategorien und PSS-Spielarten übertragen lässt. Hierfür hat das ZRE fünf besonders ressourceneffiziente Geschäftsmodellausprägungen von PSS, die Blueprints, beschrieben, die KMU dazu befähigen, selbst PSS zu entwickeln.
Ein Geschäftsmodell legt den Wert bzw. die Wertschöpfung dar, welche ein Unternehmen einem oder mehreren Kundensegmenten bietet. Darüber hinaus beschreibt es die Unternehmensarchitektur eines Unternehmens, dessen Partnernetzwerk, das Marketing, die Werte und das Beziehungskapital, um profitable und nachhaltige Umsätze zu generieren.*
Osterwalder, A.; Pigneur, Y. und Tucci, C. L. (2005): Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. In: Communications of the Association for Information Systems, (16), (abgerufen am: 03.02.2020), (S. 17 f).
Ein Geschäftsmodell beschreibt also immer die Mehrwerte eines Unternehmens, wie anhand dieser Mehrwerte Gewinne erlöst werden und welches systemische Zusammenwirken dazu benötigt wird.*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 69).
So wie die Entwicklung selbst unterliegt auch das Geschäftsmodell einem iterativen Entwicklungsprozess von der Ideengeneration bis hin zur finalen Entscheidungsfindung. Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen sowie die Darstellung der Systemzusammenhänge existiert eine Vielzahl an Methoden.*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 70).
Eines der bekanntesten Modelle ist das Business Model Canvas, ein strategisches Instrument zur Entwicklung bzw. Optimierung oder Neuausrichtung von Geschäftsmodellen. Ursprünglich stammt das Business Model Canvas von dem Unternehmer, Dozenten und Autor Alexander Osterwalder.*
Strategyzer (2014): Business Model Canvas Explained (online), 14. Februar 2020 (abgerufen am: 25.02.2020).
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Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWi (2018): Business Model Canvas (online). Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWi (abgerufen am: 27.01.2020).
Das Modell hat neun Kategorien: Leistungsversprechen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, Kostenstruktur, Kundenbeziehungen, Kanäle, Kundensegmente und Einnahmequellen. Hierbei steht das Nutzenversprechen im Fokus, welches den Markt und unternehmensspezifische Aspekte interdependent betrachtet. Damit ermöglicht das Modell die Abstimmung der verschiedenen Bereiche und unterstützt die Entscheidungsfindung auch hinsichtlich möglicher Zielkonflikte.*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 70).
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Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWi (2018): Business Model Canvas (online). Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWi (abgerufen am: 27.01.2020
Detailliertere Informationen und weitere Erklärungen zum Business Model Canvas findet man auf www.existenzgruender.de
Im Allgemeinen charakterisiert das (PSS-)Geschäftsmodell die Beziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden sowie potenziellen wertschaffenden Dritten über den gesamten Lebenszyklus eines Produkt-Service-Systems hinweg. In einem PSS-Geschäftsmodell werden die Sach- und Dienstleistungen für einen konkreten Kundenbedarf integriert, geplant und entwickelt. Es umfasst grundsätzlich das Nutzenmodell, die Risikoverteilung, die Architektur der Wertschöpfung, das Erlösmodell und die Schutzrechte für alle Beteiligten in dem PSS-Netzwerk sowie deren organisatorische Umsetzung.*
Meier, H. und Uhlmann, E. (2012): Hybride Leistungsbündel – ein neues Produktverständnis. In: Meier, H. und Uhlmann, E., Hg. Integrierte Industrielle Sach- und Dienstleistungen. Vermarktung, Entwicklung und Erbringung hybrider Leistungsbündel. Wiesbaden: Springer Vieweg, ISBN 978-3-642-25268-6, (S. 9f).
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Boßlau, M.; Gesing, J.; Meier, H. und Wieseke, J. (2017): Geschäftsmodelle für Industrielle Produkt-Service Systeme. In: Meier, H. und Uhlmann, E., Hg. Industrielle Produkt-Service Systeme. Entwicklung, Betrieb und Management. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, ISBN 978-3-662-48017-5, (S. 303).
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Meier, H. und Boßlau, M. (2012): Design and Engineering of Dynamic Business Models for Industrial Product-Service Systems. In: Shimomura, Y. und Kimita, K., Hg. The Philosopher's Stone for Sustainability. Proceedings of the 4th CIRP International Conference on Industrial Product-Service Systems. Berlin: Springer-Verlag, (S. 180).
Ein PSS-Geschäftsmodell kann dabei vom Verkauf reiner Sachleistungen, bei welchen der Kunde alle anfallenden Maßnahmen eigenständig durchführt, bis hin zu komplexen Betreibermodellen, bei denen der Betreiber die Verantwortung für die Erbringungsprozesse übernimmt, reichen. Die Basis für diese Spannbreite ist ein Angebot vielfältiger Geschäftsmodelle, die in funktions-, verfügbarkeits- oder ergebnisorientierter Ausprägung am Markt platziert werden.*
Meier, H.; Uhlmann, E. und Kortmann, D. (2005): Hybride Leistungsbündel - Nutzenorientiertes Produktverständnis durch interferierende Sach- und Dienstleistungen. In: wt Werkstattstechnik online, 1995(7/8), (S. 530 f.).
Im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen zeigt das PSS-Modell auch eine hohe Komplexität, ein umfassendes Lebenszyklusdenken und eine große Individualisierung. Die Ziele eines PSS-Geschäftsmodells sind*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 74).
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Die Wertschöpfung findet dabei in der Interaktion zwischen Kunde und Anbieter statt, welche auch als „Co-Creation of Value“ bezeichnet wird.*
Cova, B. und Salle, R. (2008): Marketing solutions in accordance with the S-D logic: Co-creating value with customer network actors. In: Industrial Marketing Management, (37), (S. 271).
Im Gegensatz zu „klassischen“ Geschäftsmodellen kann mit einem PSS-Geschäftsmodell auch der Umfang eines Smart Services abgebildet werden und somit auch Potenziale durch Daten und datenbasierte Dienstleistungen.*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 77 f.).
Die Voraussetzungen für die Integration eines PSS-Geschäftsmodells sind*
Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 97).
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Die Erfolgsfaktoren für die PSS-Integration sind:
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Tukker, A. (2004): Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. In: Business Strategy and the Environment, 13(4), ISSN 0964-4733. doi:10.1002/bse.414, (S. 247).
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Tukker, A. (2004): Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. In: Business Strategy and the Environment, 13(4), ISSN 0964-4733. doi:10.1002/bse.414, (S. 247).
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Tukker, A. (2004): Eight types of product–service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. In: Business Strategy and the Environment, 13(4), ISSN 0964-4733. doi:10.1002/bse.414, (S. 247).
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Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 97).
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Crul, M.; Diehl J.C. und Ryan, C. (2009): Design for Sustainability - A Step by Step Approach. United Nations Environment Programme (UNEP); Delft University of Technology, Paris (abgerufen am: 28.01.2020), (S. 97).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 87).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 85, 87).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 85).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 85).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 87).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 87).
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Tukker, A. (2015): Product services for a resource-efficient and circular economy – a review. In: Journal of Cleaner Production, 97, ISSN 0959-6526. doi:10.1016/j.jclepro.2013.11.049, (S. 87).
Das Resultat umfasst in jedem Fall eine enge Zusammenarbeit und individuell auf den Kunden zugeschnittene Lösungen, die folglich ebenfalls eine sehr individuelle Betrachtung von Geschäftsmodellen erfordern.*
Boßlau, M.; Gesing, J.; Meier, H. und Wieseke, J. (2017): Geschäftsmodelle für Industrielle Produkt-Service Systeme. In: Meier, H. und Uhlmann, E., Hg. Industrielle Produkt-Service Systeme. Entwicklung, Betrieb und Management. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, ISBN 978-3-662-48017-5, (S. 303).
Daher wird als Grundlage zur Modellierung von PSS-Geschäftsmodellen nicht das Business Model Canvas herangezogen, sondern eine auf PSS zugeschnittene Darstellungsweise genutzt. Anhand einer Literaturanalyse zur Entwicklung von PSS-Geschäftsmodellen konnten zehn Geschäftsmodellmerkmale von PSS identifiziert werden.*
Exner, K. (2019): Prototyping von Produkt-Service Systemen und Smart Services in der Konzeptphase des Entwicklungsprozesses, Fraunhofer Verlag, Stuttgart. Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin, ISBN 3839614570, (S. 73 ff.).
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1. Vision
Diese Dimension beinhaltet eine analytische Auseinandersetzung in Form einer Zukunfts- sowie Wettbewerberbetrachtung. Das Ziel ist das Herausarbeiten bisheriger und zukünftiger Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens.
2. Kunde
Diese Dimension umfasst weitere drei Aspekte. Das Kundensegment identifiziert und analysiert Kundenbedürfnisse und clustert diese dann in Segmente. Zudem werden bisherige und weitere potenzielle Kundenkanäle identifiziert. Die Kundenbeziehung beschreibt die Interaktionspunkte von Kunde und Unternehmen sowie die Beziehungsdauer.
3. Nutzen
Der Nutzen differenziert sich in das auf das Kundenbedürfnis abgestimmte Leistungsangebot und das damit individualisierte Nutzenversprechen. Das Leistungsangebot beinhaltet bereits konkrete Produkt- und Dienstleistungskomponenten.
4. Wertearchitektur
Diese Dimension beschreibt die unterschiedlichen Typen von Geschäftsmodellen (produktorientiert, nutzenorientiert und ergebnisorientiert), welche durch das Nutzungsmuster (z. B. Leasing) konkretisiert werden. Zudem werden die Eigentumsrechte der Lösungsbestandteile definiert.
5. Wertschöpfung
Die Wertschöpfung beinhaltet den Kern des Geschäftsmodells und beschreibt alle Prozesse (z. B. Wartungsdienstleistung), Fähigkeiten (z. B. Datenanalyse in Echtzeit) und Ressourcen (z. B. Datenplattform), die zum Aufbau und Betrieb der Wertschöpfungskette sowie Erfüllen des Leistungsversprechens notwendig sind.
6. Partner
Das angebotene Leistungsversprechen ist komplex und oftmals nicht allein durch interne Kompetenzen und Ressourcen zu erfüllen. Daher werden Stakeholder der Wertschöpfungskette sowie deren notwendige Kernkompetenzen und Nutzenverteilung unter Berücksichtigung der Zusammenarbeitsmodelle (z. B. Unterauftrag vs. strategische Partnerschaft) sowie Kommunikationskanäle definiert.
7. Finanzen
Die Dimension Finanzen umfasst zum einen die Kosten aus Sicht des Anbieters, die zum Bereitstellen des Leistungsangebots notwendig sind, und die Einflussfaktoren auf die Kostenstruktur. Zum anderen werden konkrete Mechanismen der Umsatzgenerierung definiert.
8. Projektmanagement
In der Dimension werden Führung, Controlling und Risikomanagement festgelegt, wobei die Führung eng mit der ersten Dimension korreliert und vor allem den Wandel zu einem neuen Denken unterstützen und vorleben soll. Das Controlling und Risikomanagement ermöglichen die Beherrschbarkeit der erhöhten Komplexität durch Kennzahlen, Abschätzungen sowie Überwachungs- und Kontrollmechanismen.
9. Nachhaltigkeit
Diese Dimension ist der Kern des Geschäftsmodells und beschreibt die notwendigen Prozesse (z. B. Wartungsdienstleistung), Fähigkeiten (z. B. Datenanalyse in Echtzeit) sowie die notwendigen Ressourcen (z. B. Datenplattform), die zu dem Aufbau und Betrieb der Wertschöpfungskette sowie dem Erfüllen des Leistungsversprechens notwendig sind.
10. Support
Das Leistungsversprechen ist komplex und oftmals nicht allein durch interne Kompetenzen und Ressourcen zu gewährleisten. Daher müssen in dieser Dimension die Stakeholder der Wertschöpfungskette sowie deren notwendige Kernkompetenzen und Nutzenverteilung unter Berücksichtigung der Zusammenarbeitsmodelle (z. B. Unterauftrag vs. strategische Partnerschaft) und Kommunikationskanäle definiert werden.
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